Bildungsstrategie im Fokus

by A. Bouzo, M.A.

Die Rolle von LnD (Learning and Development)

Um zielgerichtet Entwicklungen zu unterstützen werden Strategien entwickelt. Dabei beeinflusst die Art und Anwendung der verwendeten Strategietools maßgeblich das Strategiedesign und damit das Ergebnis. LnD hat dabei interdisziplinär, also fachbereichs-übergreifend, hohe strategische Relevanz, weil Transformationen (also geplante Veränderungen) immer auch Lernprozesse auf individueller und organisationaler Ebene beinhalten. Im zunehmend dynamischen und komplexen Umfeldern stellt sich die Frage, wie weit konventionelle Strategiekonzepte greifen. Dieser Artikel beleuchtet daher einige Aspekte strategischer Tools und Methoden von denen moderne Strategiekonzepte profitieren können.

LnD - Angelpunkt der Strategie

Auch unterschiedlichste Unternehmen, so darf unterstellt werden, verfolgen dasselbe Ziel, nämlich wirtschaftlichen Erfolg, der zumindest ein Überleben der Organisation ermöglicht. Professor S. Sackmann, führende Expertin in den Bereichen Führung, Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung und interkulturelles Management wertete gemeinsam mit dem DGFP in einer groß angelegten Metastudie (Sackmann, 2006, S. 7) zentrale kulturelle Faktoren für den Unternehmenserfolg aus.

Die identifizierten inhaltlichen Erfolgsfaktoren erinnern stark das Konzept der lernenden Organisation, was die Bedeutung von LnD als Ermöglicher unterstreicht. „Organizational learning occurs when members of the organization act as learning agents for the organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by detecting and correcting errors in organizational theory-in-use, and embedding the results off their inquiry in private images an shared maps of organization (Argyris/Schön, 1978).

Eine Erfolgsprämisse ist ein Grundkonsens zwischen Management und Mitarbeitenden über Ziele und interne Organisation (Faulstich, 1998). Im Zentrum stehen dabei die Mitarbeitenden und deren persönliche, aber auch die organisationale Kompetenz, in einer sich verändernden Welt planvoll und flexibel zu agieren. Die genannte Metastudie hebt hervor, dass nicht ein einziges, für alle Organisationen passendes Gardemaß die Lösung ist, sondern die Entwicklung der individuell passenden Kombination authentischer Faktoren erfolgsunterstützend wirkt.

Gütemaße als Qualitätsbegleiter

Neben den inhaltlichen Erfolgsfaktoren wurden auch relevante Gütemaße identifiziert, die mit denen sich die Entwicklung begleiten lässt. Konkret sind dies:

• Strategische Passung
• Multidimensionale Orientierung
• Konsistenz zwischen normativem Anspruch und gelebtem Verhalten

Diese Punkte als Qualitätsbegleiter der Strategieumsetzung stellen die Bedeutung von LnD, Organisationsentwicklung und -kultur ins Rampenlicht. Sie illustrieren somit den Stellenwert der strategischen Aufgabenbereiche von LnD, Personal- und Organisationsentwicklung sowie Führung sowie den, einer relevanten (digitalen) Bildungsstrategie.
„Configuration is likely to be a far greater source of competitive advantage than a single aspect of strategy”(Miller, 1996). Einzelne Merkmale eines erfolgreichen Best Practise Falles können leicht kopiert werden. Der Erfolgsfaktor ist aber die authentische Abstimmung der Einzelmerkmale. Die Ausrichtung an Benchmarks kann aber in bestimmten Fällen eine gewisse Orientierung für sinnvolle Entwicklungen bieten, wie das Cynefin-Framework (s. u.) illustriert.
Für eine erfolgreiche digitale Transformation (zum oder eines lernenden Unternehmes), die letztendlich auch ein Lernprozess ist, ist eine Strategie unerlässlich (Iffenthaler/Egloffstein, 2021).

Fokus: Analyse

Im Rahmen dieses Artikels sollen nun nicht klassische Methoden (z. B. SWOT, PESTEL, Porters 5 Forces…) diskutiert noch agile Techniken (z. B. Design Thinking, Scrum, SWOT³, Sustained Change Readiness Indikator, Lean Start-Up, Beyond Budgeting…) oder unterschiedliche Ansätze digitaler Strategieentwicklung vorgestellt werden. Stattdessen sollen drei Aspekte angesprochen werden, die bei der digitalen Strategieentwicklung unbedingt einbezogen werden sollten, konkret:

• Komplexitätsgrad
• Veränderungsfähigkeit und
• Reifegrad

1. Komplexitätsgrad

Komplexität ist eines der Kernmerkmale der VUCA-Welt, doch was bedeutet das? „Komplexität ist mehr als ein Mangel an Ordnung oder nur das Gegenteil von Trivialität“ (Schöneberg, 2014). Definitionen sind auch hier vielfältig und werden z. B. mit den Merkmalen Varietät, Konnektivität und Dynamik beschrieben (Klabund, 2003). Sargut/McGrath charakterisieren Komplexität anhand der Anzahl der beeinflussender Elemente Multiplizität, deren Interdependenz und Verschiedenartigkeit (Diversität) (Sargut/McGrath, 2011). Als konkrete Komplexitätstreiber gelten neben den harten Fakten wie Unternehmensgröße, Diversifikation, Zahl organisatorischer Schnittstellen und -dichte sowie die Sortimentsbreite, auch Faktoren wie Intransparenz, Flexibilitätspotentiale und Änderungswilligkeit und -bereitschaft (Schuh, 2005). Zum angemessenen Umgang mit Komplexität nennt Wildemann als grundlegende Basisstrategien Komplexitätsvermeidung, -reduktion und – beherrschung (Wildemann, 2021), wofür eine Auseinandersetzung mit den individuellen Komplexitätstreibern Voraussetzung ist.

Doch wann hat man es tatsächlich mit einem komplexen System zu tun?

Eine grundlegende Orientierung für abzuleitende Handlungen, an denen sich auch die Strategieentwicklung orientieren kann, bietet das pragmatische Cynefin-Framework (Snowden, 2000). Dabei handelt es sich ebenfalls um eine klassifizierende Vier-Felder-Matrix, welche aber zusätzlich Anregungen anbietet, wie die Strategiegestaltung unter diesen Umständen angepackt werden kann.

Weite Teile der Organisations-IT als auch der Personalbereich sind sich heute einig, dass es zum nachhaltigen Komplexitätsmanagement kollaborativer Systemen bedarf, die auf IT-Seite kollaborative Enterprise-Architekturen, aus interorganisationaler Sicht in kollaborativen Wissensmanagementsysteme fokussieren (Brente, 2014). Diese spezielle Sicht kann von Organisationen in der Digitalisierung bei der Konzeption und Umsetzung digitaler Bildungsstrategie nicht ignoriert werden.

2. Veränderungspotential

Anpassungsfähigkeit gilt neben Innovationspotential heute unbestritten zu den Kernfähigkeiten überlebensfähiger Systeme. Gleichzeitig wird die Liste der Unternehmen, die die Zeichen der Zeit nicht erkannt haben und durch mangelnde Veränderungskompetenz ihren Platz am Markt räumen mussten, immer länger. Ziel von Strategien ist es gezielt und planvoll Veränderungen einzuleiten und umzusetzen. Kern der Strategieentwicklung muss daher auch sein, die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der gesamten Organisation, genauso wie einzelner Teilbereiche, auch hierarchie-übergreifend und interdisziplinär zu analysieren, zu reflektieren und - wo nötig - gezielt zu fördern. Dazu gehört es unbedingt auch Widerstände zu antizipieren und ernst zu nehmen. Das Thema Veränderungskompetenz gehört daher auf die Agenda jeder ernstzunehmenden Bildungsstrategie.

Ein Instrument, um gezielt die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit zu untersuchen, ist das Sustained Change Readiness Modell (SCR) (Joseph/Dahm, 2019). Die Methode gliedert sich in einer Analysephase und eine Auswertungsphase mit Workshop. Im Ergebnis eine mehrdimensionale Matrix, soll das Tool gezielt dabei unterstützen genau diejenigen Fähigkeiten zu identifizieren, zu analysieren und zu entwickeln, welche die Organisation in ihrem Transformationsprozess benötigt.

 Dabei werden für die Bereiche Strategie, Personal, Organisation und Technologie/Prozesse als obligatorische Perspektiven (SPOT-Integratoren) gezielt die Felder Dynamische Fähigkeiten, Unternehmenskultur, Lernende Organisation und Kollaborationstechnologie ausgewertet und mit acht weiteren zweistufig priorisierten Variablen verdichtet. Es ergeben sich somit 4 x 9 Diagnose-Indikatoren, die als Basis gezielte Annahmen rechtfertigen.

3. (Digitaler) Reifegrad

Eine Statusanalyse ist ein klassischer Ausgangspunkt jeder Strategieformulierung. Der Reifegrad einer Lernenden Organisation ist allerdings mehr als die Auflistung verwendeter Technologie. Veränderungen und daher die Notwendigkeit zu lernen, sind inhärenter Bestandteil aller zielgerichteter Maßnahmen, die später aus Strategien abgeleitet werden. Beim Entwurf einer Bildungsstrategie ist die Auseinandersetzung mit dem Reifegrad der Lernenden Organisation, der Bildungsverantwortlichen und der digitalen/technologischen Unterstützung unumgänglich. Im Folgenden sollen zumindest zwei Betrachtungsweisen dargestellt werden, konkret:

• strategische Reifegrad der Bildungsorganisation
• digitale Reifegrad der Organisation.

Strategischer Reifegrad des Bildungsbereichs

Der strategische Reifegrad eines Bildungsbereichs trennt wie kaum ein anderes Thema Spreu von Weizen. Er betrachtet den Integrationsgrad der Verknüpfung von Geschäftsstrategie und Lernkonzeptionen. Deiser beschreibt dazu fünf Stufen, die sich vom initialen Fokus auf individuelle Skills über den organisatorischen Wandel zunehmend hin zum Fokus auf den strategischen Wande als höchste Entwicklungsstufe steigern (Deiser, 1998). In manch ambitioniertem Unternehmen wird diese Art der Organisationsentwicklung auch keinem abgrenzbaren Verantwortungsbereich zugewiesen, sondern ist inzwischen integraler Bestandteil der Unternehmens-DNA.

Digitaler Reifegrad der Organisation

Um den digitalen Reifegrad einer Organisation zu bestimmen liegt mit dem HR Digital Status Check21 ein vielseitiges Konzept vor. Dabei werden die Perspektiven Strategie, Führung, Organisation, Prozesse, Digitale Kompetenzen, Mobile Anwendungen, Big Data, Mitarbeiter & Datenschutz, HR-Architektur/Systeme/Schnittstellen und Daten jeweils in vier Stufen (HR ohne Digitalisierung, beginnende Digitalisierung, fortgeschrittene Digitalisierung und vollständig digitalisiert) klassifiziert. Dieses Schema ist auf einzelne Organisationsbereiche anwendbar und lässt so die Ableitung zielgerichteter Maßnahmen zu.

Fokus: Strategie-Umsetzung

Die Intensität, mit der Fachliteratur und Praxis sich mit Strategieplanung und Analyse beschäftigen, ähnelt sich in investierter Zeit und Bedeutung, während die Phase der Strategieimplementierung oft kaum Beachtung erfährt. Schließlich muss über die folgenden Jahre hinweg „nur noch“ das operativ abgearbeitet werden, was die erarbeiteten mehrjährigen Maßnahmepläne vorgeben.

Für die erfolgreiche Strategieimplementierung werden als relevante führungsprozess-unabhängige Elemente Organisation, Unternehmenskultur, Personalmanagement und Controlling genannt (Raps, 2008). Eine Rückkopplung zur Realisierbarkeit oder bei auftretenden Problemen in der Praxis ist innerhalb konventioneller Herangehensweisen kaum vorgesehen.

Auch die hierarchische Organisation zwischen Entwicklung und Umsetzung illustriert ein Ungleichgewicht, insbesondere wenn die Kommunikation nur eine Richtung – von oben nach unten – kennt. Die Unternehmensperformance nimmt dann zu, wenn Mitarbeitende ein klares Verständnis der Unternehmensziele haben und die Führungskräfte über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen (Kaplan/Norton, 2001).

Wenig überraschend hängt der Wirkungsgrad des Kommunikationskanals vom Grad des persönlichen Austauschs und der möglichen Interaktion ab (Miniace/Falter, 1996). Unverständlich, wenn nicht gar fahrlässig ist es, wenn eine sorgfältig ausgearbeitete und passende Strategie daran scheitert, dass weder Zeit noch Mittel für deren Kommunikation zur Verfügung gestellt werden.

Agile Strategieentwicklung = Organisationsentwicklung

Veränderungen von Rahmenbedingungen und der eigenen Position sowie Strategieänderungen sind  die Realität, was Mintzberg in seinem Modell der „Emerging Strategies“ illustrierte.

Der Gedanke liegt nahe, dass der Anteil der emergenten Strategie-Impulse an der letztendlich realisierten Strategie in der VUCA-Welt mit zunehmender Dynamik und Komplexität steigt. Strategiemethoden, die dem Rechnung tragen, dürften somit an Bedeutung gewinnen. Nach Untersuchungen von Schallmo/ Lohse haben klassische Strategieentwicklungskonzepte und -methoden nach wie vor eine hohe Bedeutung (Schallmo/Lohse, 2020). Als überholt dürfen aber starre Mehr-Jahrespläne mit exakten Budget- und Zielwerten gelten, ebenso wie Strategieentwicklung als Closed-Stop-Veranstaltungen einer Management-Elite und eine alljährliche Strategie-Reflexion gleichen Formats.

Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Entwicklungen gilt unbestritten als der Erfolgsfaktor, umso mehr, je dynamischer Veränderungen von statten gehen. Dies muss auch für die (Weiter-) Entwicklung von Strategien, also auch von digitalen Bildungsstrategien gelten. Umso mehr, da gerade Kompetenzveränderungen zugleich Resultat und Auslöser für Kulturentwicklungen sind (culture drives business drives strategy drives culture..). Thode/Wistuba schlagen daher vor, schon in der Strategieentwicklung mit agilen Methoden zu arbeiten, die sie mit folgenden Attributen charakterisieren(/Those/Wistuba, 2019):

• Phasenübergreifend
• Hierarchiefreier und crossfunktionaler Diskurs
• Mehrdimensionalität und höheres Skalenniveau
• Kurzfristige und anlassbezogene Anwendung
• Ergebnis mit Freiheitsgraden
• Einfachheit

Neue Strategieparadigmen

Konventionelle Strategiekonzepte basieren auf zwei Voraussetzungen:

• Zum einen auf der relativ zuverlässigen Planbarkeit der Zukunft und
• die Fähigkeit Wettbewerbsvorteile über einen längeren Zeitraum hinweg konservieren zu können (Beinhocker, 2006).

Dass Wettbewerbsvorteile nur temporär sind, wurde ausführlich bewiesen. Im Hinblick auf die vielbeschworene VUCA-Welt mit hoher Innovations- und Wettbewerbsdynamik darf diskutiert werden, ob diese Prämissen heute noch für jede Organisation und ihre Umwelt so gegeben sind. Die Fähigkeit schneller zu lernen als der Wettbewerb wird mitunter zum einzig nachhaltigen Wettbewerbsfaktor erklärt. Daher werden neue, experimentelle Strategiemethoden entwickelt.

Prämisse ist ein hoher Partizipationsgrad, ein hohes Maß an Kollaboration und Offenheit, um einerseits Kannibalisierungseffekte zu vermeiden und andererseits Synergieeffekte zu nutzen. Ferner müssen interdisziplinäre Ressourcen klug disponiert werden und verfügbar gemacht werden. In der Strategieumsetzung werden agile Projektmethoden häufiger eingesetzt und der Projektfortschritt durch kontinuierliche und iterative Rückkopplung in kurzen Zyklen sowie anlassbezogen reflektiert.

Damit dies funktioniert, muss die Organisation über einen entsprechenden Reifegrad, eine entsprechende Kultur und Kompetenzen verfügen. Da stellt wieder die hohe Bedeutung von HR, LnD, People&Organisation etc. unter Beweis.

Das Methoden-Technik Potpourrie

Die große Zahl von Techniken und Methoden, die schon bei unterschiedlichen Ansätzen der Entwicklung von Digitalstrategien zum Einsatz kommen, stellen Schallmo/Lohse vor (Schallmo/Lohse, 2020). Scrum oder Beyond Budgeting? Eine harte Regel, welche der genannten Techniken bzw. welche Methodenkombination am sinnvollsten ist, kann es nicht geben.

Je komplexer und dynamischer das Umfeld ist, desto mehr empfiehlt es sich, hierarchieübergreifend und interdisziplinär die Auseinandersetzung mit entsprechenden Methoden als strategisch relevantes Bildungsziel zu erklären.

Design Thinking, Business Modell Canvas und Scrum sind neben Lean-Startup wohl diejenigen, welche mit am häufigsten verwendet werden. Gemeinsam haben diese Ansätze jedoch, dass sie ein digitales und agiles Mindset und damit auch die Kommunikation innerhalb der Organisation fördern.

Daher gehört die Vermittlung entsprechender Kompetenzen und Zugang zu Anwendungsszenarien ebenso zu inhaltlichen Grundlagen jeder digitalen Bildungsstrategie, wie auch der Umgang mit diversen digitalen Tools des Wissensmanagements (Mittelmann, 2019), die zugleich auch den Lernprozess unterstützen. Mit einem erweiterten Methoden-/Technik-Potpourrie wird so eine ganzheitliche Strategieentwicklung für die Digitalisierung möglich.

Unterstützung durch Lerntechnologie

Die Umsetzung einer Bildungsstrategie mit Hilfe eines Lernmanagementsystems (LMS) und Trainingsportalen effektive Methode unterstützt werden.

Über das LMS werden die Inhalte zur Verfügung gestellt, welche die neue Strategieziele erklären. In personalisierten Zugängen (Trainingsportale) werden für jeden Aufgabenbereich, jedes Jobprofil und jeden einzelnen Mitarbeitenden zu erwartende Auswirkungen praktisch erklärt. Bei Änderungen der Tätigkeitsbereiche müssen oft auch neue Kenntnisse und neue Kompetenzen erworben werden. Neu definierte Prozesse müssen eingeübt werden.

Diese Kompetenzentwicklung wird über das Learning Management System durch entsprechende Weiterbildung und Schulungen der Mitarbeitenden zu organisiert, zu verfolgt und zu optimiert.

Die folgenden Schritte sind für die Umsetzung der Bildungsstrategie relevant:

Die Implementierung einer Bildungsstrategie über ein LMS und Trainingsportale ermöglicht es, die Mitarbeiter gezielt auf die Umsetzung der Strategie vorzubereiten, sicherzustellen, dass sie die erforderlichen Kenntnisse und Kompetenzen entwickeln, und die Auswirkungen der Strategie in verschiedenen Bereichen zu verdeutlichen. Dies trägt dazu bei, den Erfolg der Strategie zu unterstützen und sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter aktiv zur Zielerreichung beitragen können.

Fazit: Strategische Strategiekonzeption

Die Herausforderungen der Digitalisierung zeigen sich z. B. an immer dynamischeren Entwicklungen der Umwelt, Veränderungen der Konsumkultur, höheren Anforderungen an Veränderungsbereitschaft und dem zunehmenden globalen Wettbewerb über Branchengrenzen hinweg. Vieles deutet darauf hin, dass gerade im Zeitalter der Digitalisierung Lernende Organisationen die Nase vorne haben.

Zielgerichtete Transformationsvorhaben implizieren individuelle und organisationale Lernprozesse. Diese Lernprozesse bedingen die Verknüpfung mit einer Bildungsstrategie sowohl hinsichtlich der aktiven Einbindung von LnD in den Strategieprozess, als auch der interdisziplinären Verankerung entsprechender Kompetenzen zum Umgang mit Tools und Methoden. Um eine Transformation zu gestalten, ist ein planvolles Vorgehen, insbesondere eine digitale Bildungsstrategie, notwendig.

Im Rahmen digitaler Transformationsprozesse muss die Bildungsstrategie ebenso digital sein, d. h. zum einen eine technologische Grundlage für Bildungsprozesse bieten, zum anderen den Erwerb digitaler, aber auch strategischer Kompetenzen zum Ziel haben. Inhaltlich sind Strategien notwendigerweise sehr unterschiedlich, sollen sie doch zur Differenzierung im Markt beitragen. Konventionelle Strategien basieren auf Planungssicherheit und konservierbaren Wettbewerbsvorteilen. Voraussetzungen also, die heute nicht mehr grundsätzlich gegeben sind. Hier kann ein klassisches Vorgehen nicht mehr zielführend sein. Strategieentwicklung und Implementierung sind keine isolierten, chronologische getrennt ablaufenden Prozesse mehr, sondern wirken sich direkt auf die Organisation aus.

In der Projektumsetzung kommen oft schon agile Methoden und digitale Tools zum Einsatz, während die Strategieentwicklung oft noch mit klassischem Handwerkszeug operiert wird. Um diese Asynchronität zu überwinden, eine stimmige Kommunikation und gegenseitiges Verständnis zu gewährleisten, hat LnD / HR etc. die strategisch relevante Aufgabe, hierarchieübergreifend und interdisziplinär entsprechende Kompetenzen zu fördern.

Unabhängig von den Rahmenbedingungen und Unternehmenszielen ist es also notwendig, das Design der (Bildungs-)Strategie selbst strategisch(!) anzugehen und die notwendigen Kompetenzen mittels kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dazu gehört im professionellen, modernen Bildungskanon auch, klassische und moderner Tools sowie agile Methoden zu Strategieentwicklung und Implementierung auszuprobieren sowie offen damit zu experimentieren. Unternehmen, die auf organisationaler Basis reflektieren können, sind Lernende Organisationen (Helbig/Hofhues/Egloffstein/Ifenthaler, 2021) - oder zumindest dem besten Weg dahin.

In diesem Sinne: Gute Reise!

Weiterlesen:

Lerntechnologie ist nicht alles

LMS: Best Practise & Interviews

Wie viel kostet ein Learning Management System

Literatur

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